对新员工考核方案范本汇集20篇

第一条目的

(一)根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法，车间员工绩效考核制度。

(二)提高生产效率，实现增产增效。

第二条适用范围

(一)本办法适用于直接参与生产作业人员(含固定月薪制人员)，不包括车间管理人员。

(二)新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。

第三条职责

(一)各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划;对考核结果依照车间有关规定进行处理;接受员工申诉。

(二)班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。

(三)车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。

第四条考核程序

每月初(10号前)由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评，并将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发，管理制度《车间员工绩效考核制度》。

第五条考核内容及办法

(一)考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。

(二)考核办法

1、劳动纪律(总分10分，该项最后得分可出现负分)：

(1)该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分;

(2)迟到、早退：扣1分/次;月内2次及以上者扣2分/次;

(3)串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济处罚(20元/次);

(4)旷工：扣5分/次。

(5)出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理;

(6)员工违反部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分2分/次，并根据情况进行罚款20-50元;

(7)其他违反公司有关制度规定、员工守则等行为：扣责任人当月该项绩效分5分/次，并进行罚款50-100元;

2、劳动态度(总分15分，该项最后得分可出现负分)：

(1)该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分;

(2)主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分;(须有准确的依据)

(3)为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分。

为全面实施义务教育学校绩效工资分配制度，切实加强教师队伍建设，充分调动广大教师工作的主动性和创造性，健全义务教育学校激励长效机制，规范管理，提高教育教学质量，特制定本方案 。

一、指导思想

以义务教育学校教职工绩效工资实施为契机，建立科学规范的中小学收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样，激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进全市教育事业持续健康快速发展。

二、考核范围：全体教职工。

三、考核领导小组和考核时间：

每一学年或每学期以教育局规定时间进行考核。本考核为一学年计分，若以月考核作相应折算。

考核领导小组：

组 长：杨在初

副 组 长：孙金和、杨永华、王席陶。

成 员： 杨子镔、许卫、程大俊、年级组长、魏玉仲、杨清华、梁安生、武斌。

四、考核分配原则

1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。无论什么原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参与绩效工资分配发放。

2、坚持“公正、公平、公开”的原则。绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。

3、坚持定量和定性考核相结合的原则。

五、绩效考核内容及量化计分办法

考核共计100分，其中师德10分，出勤10分、工作量30分、教育教学过程20分、教育教学业绩30分。

(一)师德(10分)。政治方向明确，教育思想端正，职业道德高尚。

1、理论学习(2分)

①积极认真参加集体(教研组学习、学校政治业务学习、校外学习)学习，主动自学自悟，记好记全学习笔记。学习期间无迟到、早退、缺席，并认真做好笔记者得满分。

②无故缺席一次扣0.2分。

③早退、迟到一次扣0.1分。

④笔记不全者视情况扣0.2分。

2、职业道德(8分)依法执教，爱岗敬业，热爱学生，严谨治学，团结协作，尊重家长，廉洁从教，为人师表，达到者得满分。有如下情况者扣分或加分：

①言行违背规范，打架、污辱他人人格等现象，每次扣1分。

②有乱收费、乱订资料情况，每人次扣1分。

③因工作不当，引发家长告状，产生较大负面影响，每人次扣2分。

④学期内受党政纪处分和治安处罚者扣5分。

⑤教师穿着仪表、举止不文明者发现一次扣0.1分。诸如：穿奇装异服，穿拖鞋、背心、超短裙、短裤进教室，染指甲，在教室内吸烟，坐课桌，随地吐痰，扔杂物，说话粗野等不文明行为。

⑥有碍完成教育教学任务，不服从合理的工作安排，以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序，损害学生利益，师德得分为0。

⑦把学生赶出课堂，每人次扣0.1分。体罚或变相体罚(如殴打、漫骂学生等)，每人次扣0.3分。留惩罚性作业，每人次扣0.1分。

⑧教师为人师表，行为在社会上引起较大积极影响，加0.2分。

⑨不分份内份外，积极主动关心学校各项工作，完成其他临时性任务，维护学校声誉，为集体做出贡献的教师，酌情加节0.2分以上。

⑩学生测评合格率在90%以上者得1分，不合格一票扣0.01分。

(二)、出勤(10分)。忠于职守，工作积极主动，一丝不苟，完成任务好。遵守工作纪律，服从工作安排，顾全大局，有责任心，愉快接受临时性工作，积极参加义务活动。

1、工作纪律(5分)

①一学年病事假在八天内不扣分。在八天以外，病假3天扣0.5分、事假1天扣0.5分、旷工1天扣3分，出勤的10分扣完为止，不计负分。不假离校以旷工计。

②本人结婚婚期7天内不扣分，产假90天内不扣分，本人的直系亲属婚丧在5天内不扣分。公派学习、公假不扣分(学历函授学习、外出培训等)。

③本学期未承担任何教育教学工作的不享受绩效补贴。a、本学期累计旷工达20个工作日、病事假累计超过3个月以上的;b、脱产学习的;c、解除聘用合同的;d、停发工资的;e、借调在教育系统之外的。

2、工作态度(5分)

①违反工作纪律，如课内时间闲谈、玩电脑游戏等，发现一次扣0.1分。

②强调个人原因，不完成学校工作，工作被动，推推动动，应付差事，每次扣1分。

③上班时擅自离岗，每次扣0.2分。

④擅自调课每次扣0.1分，上课迟到，每次扣0.1分，上课时间无故接听手机扣0.1分，中途脱堂，每次扣0.1分。

⑤全勤：按学期考核，若无事假、病假与迟到等缺勤的算全勤，加3分。

(三)教育教学工作量(30分)

1、教师课时数

(1)与教学内容有关的

①课时折算办法

a、学科教学科时数

单班语文、数学、英语=1.2，单班物理、化学=1.15，九年级单班政治、历史、四五年级英语=1.1，单班政治、历史、生物、地理=1.05，单班体育、音乐、美术、微机、小学思品、科学及地方课程=1.0，跨年级的学科只一次性另加1.0课时。

b、教学自习课时

自习课=0.8。

c、教学辅导课时数

所有学科辅导=0.6。

d、在学期进行中，因教学任务需要，临时安排接(代)课时，所接(代)课与任课若为两门主课，所接(代)课的 =1.5，所接(代)课与任课若为一个头的主课，所接(代)课的 =1.4，所接(代)课与任课若为两个头的主副课，所接(代)课的 =1.35，所接(代)课与任课若为两个头的副副课，所接(代)课的 =1.3，自习课=1.1, 学科辅导=0.9。

②教师课时数

以一周每位教师课时总量与①中权重计算出每位教师的周课时数。

(2)与授课班级内学生人数有关的

(班级人数/学校班平均人数-1)÷2+1

(3)与学段有关的

①一、二、三，=0.85

②四、五年级，=0.9

③六年级， 七、八年级，=0.95

④九年级=1.0

(4)其中(1)、(2)、(3)的相应的权重的积为教师课时总数。其中副校级另加平均工作量的2/3，主任、会计另加平均工作量的3/5，主任、出纳另加平均工作量的1/2，幼儿教师以平均工作量计入，后勤人员由考核委员会评定工作量。

2、教师工作量学年得分

教师学年度教育教学工作量÷教师学年度人均教育教学工作量×30分。

(四)教育教学过程(20分)。岗位专业知识及基本功扎实、过硬，工作中具有不断创新能力;主动获取新知识、新信息，不断完善知识结构，掌握运用现代化教学或办公手段的能力;具有较强的语言表达能力和文字表达能力，善于做学生思想政治工作;有对学校、班级、学科工作组织、管理、协调能力;具有教改实践、教学评价、教研科研的能力。

1、教育教学常规工作

①不按时限制订工作计划 ，或虽制订但任务不明确，重点不突出，措施不具体，无创见，进度不合理，扣0.5分。

②不重视工作中的信息反馈，个人实践资料积累不及时，期末无一定价值的总结 或报告，期末查无记录，扣0.5分。

③不积极参加各项教科研活动，每缺1次扣0.1分。

④认真备课，教案能体现现代教学理念，超前备课，教学目标明确，有实现目标的教学过程，有教学反思 和强化训练题及板书设计;有创意不照搬教师用书。由教导处对每次检查的教案评出abcd四等级，每次b等级扣0.1分，c等级扣0.2分，d等级扣0.3分。

⑤无学生平时成绩记录(建立过程性评价记录)、成长活动记录不齐全，经检查有一项扣0.5分。

⑥对学生要求不严，学生作业缺交严重，且书面脏乱、潦草，任课教师无改进措施，批改不合要求。由教导处对每次检查的教案评出abcd四等级，每次b等级扣0.1分，c等级扣0.2分，d等级扣0.3分。

⑦所任课堂学生纪律差，教师维持无效，以致逐渐形成乱堂，每发现一次扣0.1分。

⑧教导处等的常规检查送检不及时，每次扣0.2分，缺检每次扣0.5分。

⑨教师学期累计听课少不于15节，每少1节扣0.2分;教研活动无故缺席1次扣0.1分。

⑩监考：履行监考职责，监考期间，不离开考场，不随意走动，监考时宽严适度，学生不能出现混乱现象，否则扣2分;阅卷：按要求阅卷，保质保量地批阅试卷，不能出现人为抬高得分或压低得分。否则扣2分。

2、公开课或校考评小组采用推门进课堂方式对教师听评课，一次或多次听评取平均分。由教科室学期结束时对教师的上课情况确定abcd四等级，b等扣1分，c等扣2分，d等扣4分。

(1)教学过程

①以新课标为依据，吃透课本内涵。

②课堂内容适当，重点突出，难点突破适宜。

③讲课思路清晰，节奏适当。

④鼓励独创的教学风格，鼓励创新思维的培养。

⑤注重学生思维品质的培养，培养学生发现问题、分析问题和解决问题的能力，培养收集处理信息的能力。

⑥鼓励培养学生的动手能力、实践能力，鼓励运用现代信息技术手段，建立学习和生活的联系，加强学科之间的整合。

(2)教学方法：

①强调自主、合作、探究性学习。

② 教学方法有利于激发学生学习兴趣，有利于课堂生动、活泼，有利于学习内容的接受和能力的培养。

(3)教师基本功：

①衣着得体、教态自然、有亲和力。

②语言规范、标准，富于表现力和感染力。

③能处理教学过程中随机出现的问题。

④板书工整合理，规范科学。

3、未及时完成学校各处室交办工作一次扣1分。

(五)教育教学业绩(30分)。育人成效明显，学生综合学业水平提高，教师在教育教学方面实现自我积累。

1、教育教学质量(20分)

(1)学校设立三级教学成绩质量指标。

(2)教学成绩以期末统考为考核对象，以期中考试为参考。达到一级指标积分20分(a率6分，b率6分，c率6分，全b率2分)，视为教学成果显著;达到二级指标，积分18分(a率5分，b率6分，c率5分阶段，全b率2分)，视为教学效果良好;达到三级指标，积分16分(a率4.5分，b率5分，c率4.5分，全b率2分)，视为教学效果一般;教学成绩低于三级指标，积分10分(a率3分，b率3分，c率3分，全b率1分)，视为教学效果较差。a率：一年级和二年级为总分的92%，三、四为总分的85%,五为总分的82%，六、七、八和九年级为总分的76%;b率：一年级和二年级为总分的75%，三、四、五为总分的65%，六、七、八和九年级为总分的60%;c率：一年级和二年级为总分的60%，三、四、五为总分的50%，六、七、八和九年级为总分的40%。

注：①、若教办有统一进行成绩分析或教育局对有些年级进行成绩分析时，以此数据为准进行考核。

②、若中途接班以接班的基础为基数，根据升降酌情加减分。

(3)任教两科或两科以上得分综合取平均值。

(4)凡未参加学业期末质量检测的学科，视劳动纪律、工作态度、完成情况、活动开展等由考评委综合评定等级。a等：18分;b等：16分;c等：12分;d等：10分。

2、教育教研成果(10分)

①所教班级班风正，学风浓，学生学习行为习惯好。由考评委定出abcd四个等级，b等计8分，c等计6分，d等计3分。

②评为优质课、说课、优秀教案、教学案例、评选的获奖论文、课件及科技作品、骨干教师、学科带头人、获教育先进工作者、劳动模范、模范班主任、等加分区、县、市、省、国家各为1、2、3、4、5分。

③班主任、教研组长工作责任心强，工作及时到位，成绩突出者加2分。

④获校级优秀教师、优秀班主任、优秀值周等荣誉称号的记 1分。

⑤有课题实验并有实验方案及实验记录材料的教师加2分，取得成果的，按等级区、县、市、省、国家各为1、2、3、4、5分。

一、考核目的：

通过有效的绩效考核机制提高食堂工作人员的素质、能力和工作热情。促进管理者与教职工之间的沟通与交流，在学校内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强团队的凝聚力。

二、考核周期

月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月5日前，遇节假日顺延。

期末考核：学期中各月月度考核各项目平均分的均值的50%和期末总评结果的50%总计，考核时间为每学期学生统一考试完成的第一天。

三、主要考核指标

对食堂工作人员的绩效考核指标见《食堂人员绩效考评实施细则》。

四、考核结果使用

1、月度考核结果

以100分为标准，并将其考核结果均值的50%纳入期末考核

2、期末考核结果

期末考核结果由月考核结果均值的50%和期末总评考核结果的50%组成并将其结果作为食堂人员晋级、年终奖金发放等的重要依据。

五、考核申诉

食堂人员对月度绩效考核有异议，可以进行申诉至考核领导小组，考核领导小组将在接到申诉的3个工作日内予以答复。

六：白音敖包寄宿制学校食堂人员绩效考评领导小组：

组长：

成员：

一、绩效考核标准

绩效考核标准由公司负责人依据各项工作岗位的工作标准制定，考核指标由定量指标和定性指标。

二、绩效考核体系

公司员工的绩效考核由品质管理部检查、公司分管领导抽查、电梯公司经理每月抽检、区域技术主管检查、外部电梯年检、合同签订、急修响应时间、维修工艺效果和工作表现等构成。

三、绩效考核方法

物业公司、电梯公司每月不定期对各维保组工作按《电梯维修保养工作质量考核标准》标准进行抽查、区域技术主管按《电梯维修保养工作质量考核标准》进行检查后进行综合评定，并记录考核结果，绩效工资将根据考核结果评定。

四、绩效考核奖罚

1、内部抽检：公司质检人员每月不定时进行抽查考核，考核标准见《电梯维修保养工作质量考核标准》进行：

一、责任人：如果月度考核分数责任人95分(含)以上，发100%的月绩工资;80分(含)以上95分以下，发90%的月绩效工资;70分(含)以上80分以下，发70%的月绩效工资;70分以下者不予发放当月绩效工资。

二、区域技术主管：如果区域员工月度考核后，员工平均分数95分(含)以上，发100%的月绩工资，连续三个月考核分数都是95分，奖励300.00元;员工平均分数80分(含)以上95分以下，发90%的当月绩效工资;员工平均分数70分(含)以上80分以下，发75%的当月绩效工资;员工平均分数60(含)以上70分以下，发50%的当月绩效工资;60分以下者不予发放当月绩效工资;如果组长对公司所提出的整改问题没有及时整改，扣除当月的绩效工资50%。——连续两个月绩效考核分数均为末位，且低于70分者，责任人可降1档工资;

——连续两个月绩效考核分数均为60分以下者，责任人可予以辞退。

三、公司主管技术领导在内部抽检时发现电梯存在安全隐患，扣除区域技术主管当月绩效工资的80%;区域技术主管对所存在的问题没有在规定时间内监督整改，扣除当月绩效工资的100%，如发现区域内存在同样的问题或下次检查时发现区域内仍然存在类似问题，对区域技术主管立即给予辞退解聘。

2、外部年检合格情况考核：电梯年检时能否所有电梯一次性合格。若因为电梯维修保养不到位而导致电梯年检不合格需要复检的，扣除责任人和组长当月绩效工资100%，而且组长和责任人需要承担100%的复检费和接待费。

电梯公司分管技术领导承担一定的责任，扣除绩效工资50%

3、责任人应保证电梯的正常运行，并承诺合同中规定的时间内赶到现场修理电梯，如因技术及服务导致客户有效的投诉的，当月一次，责任人扣除当月绩效工资的50%;如果当月客户有效的投诉两次以上，责任人扣除当月绩效工资的100%;如果当月客户投诉三次

以上，可予以降薪或辞退。如果对有效投诉区域主管不及时处理，当月一次性扣除绩效工资的25%;出现两次扣除50%;三次降职。

有效的投诉是指：涉及维保人员的维修响应时间、服务水平及技术水平而导致客户投诉并经过电梯公司领导现场确认。

4、区域电梯维保综合效果考核：如果电梯发生故障，能较快处理，在连续三个月区域没有出现客户投诉的前提下，经电梯公司综合考评电梯维保质量优秀，可对区域主管奖励300.00元;如果出现同一电梯故障都因为同一个因素造成，连续维修二次以上的，扣除责任人当月绩效工资的10%;连续三次以上的扣除当月绩效工资的50%，同时可给予责任人降薪1档处分，同时扣除区域主管当月绩效工资的20%。其他区域技术人员在考核周期内三次以上支援同一区域时，电梯公司根据情况综合考虑后，可在另一区域扣除的绩效工资总额内奖励支援人员300元至500元。

5、工作表现：○1敬业爱岗、工作责任心强、能吃苦耐劳、有刻苦钻研精神，作为年终评定考核员工的一个标准;○2服从公司的统一安排，除了完成好自己责任区的电梯外，还经常主动协助公司完成额外的工程或协助其它责任区，在年终总结评定时，作为发放奖金比例及晋升的评定标准;○3自己主动加班加点做好本职工作，不计报酬，全年没有请过事假，在年终总结评定时，作为发放奖金比例及晋升的评定标准;

6、如果因为现场维保人员的服务水平及技术水平差而导致维修保养出现问题，经过公司内部检验并提出整改后仍未及时处理，致使

合同丢失的，责任人扣除当月绩效工资的100%，公司负责人(主管副经理)扣除当月绩效工资30%。

7、如果责任区电梯发生重大设备事故或人身伤亡事故，经确认系责任人的责任，除扣除当月100%的绩效工资，还要承担相应的法律责任;区域主管撤职;主管技术领导扣除当月100%的绩效工资。

8、责任人应严格遵守操作规程，提高安全意识，如果发生伤残事故，确认是责任人违反操作规程，除要承担相应的法律责任外，可予以辞退。

9、维保人员在维修保养过程中隐瞒事实及伪造质量记录者及时开除。

五、绩效考核申诉渠道及办法

区域主管应将每月绩效考核结果明确告知员工，员工对其考核结果有疑问时，可向公司分管技术主管进行申述，分管技术领导疑问进行界定，并将结果告知区域主管及员工。

一、绩效考核管理小组工作章程

(一)医院绩效考核管理小组在医院法人代表的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。

(二)绩效考核管理小组组织结构

1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展;

2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。

(三)绩效考核管理小组组成结构

1、组长：医院法人代表或党委书记;

2、副组长：医院党委书记或副书记;

3、组员：院级副职行政领导、医务科、护理部、财务科、质控核算管理部、人事科、医院感染管理科、科教科、药学科、纪检监察等线管部门的负责人;

4、受法人代表委托，绩效考核管理小组的行政协调事务由承担绩效考核行政职能的部门(人事科)负责。

(四)绩效考核管理小组的主要工作任务

1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关科室提出的绩效考核项目与标准进行审议;

2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值;

3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见;

4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核情况并作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据;

5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。

(五)绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度。

(六)召开绩效考核管理小组会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。

(七)绩效考核管理小组，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。

(八)绩效考核管理小组的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。

(九)在本工作章程(试用)具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由人事科提交绩效考核管理小组研究决定。

(十)本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符的，按本文件规定执行。

(十一)本文件最终解释权归绩效考核管理小组。

二、医院绩效考核管理办法

为进一步加强医院绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经研究，制订以下绩效考核管理办法。

(一)绩效考核管理意义

绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行以及工作业绩等方面进行的综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。

(二)绩效考核目的

有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目标的实现，更好地促进医院发展。

(三)绩效考核组织机构

1、绩效考核工作在医院绩效考核管理小组的监督指导下实施;

2、医院绩效考核管理小组的工作由医院法人代表直接负责;

3、负责绩效考核工作的各相关职能管理部门。

(四)绩效考核实施手段

1、手工-计算机辅助管理

由于部分考核文档需要被考核人亲笔签字，所以只能是手工与计算机一起管理，对于有条件的医院无需签字的文档均可纳入网上考核管理。

2、计算机信息化管理

未来，当全区/县/市统一实施医院信息化管理，医院可以选取市面上通用的医院绩效考核软件进行绩效考核管理，以会计核算管理、成本核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基础，关键考核指标(KPI)为主导的绩效考核体系，在绩效考核中引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科学实现医院发展的战略目标。帮助医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的追踪，确保日常业务运作与医院所确定的战略目标保持一致。

3、个人绩效档案管理

建立个人绩效考核和医德考评档案，实行职工绩效(医德)考核加分或缺陷登记，作为 奖惩、职务晋升和年度考核的依据。

(五)绩效考核项目

1、科室绩效考核项目

运用“二八”管理原理，建立平衡计分卡和关键绩效考核指标(KPI)，对科室实施绩效考核。具体如下：

1)平衡计分卡(权重百分制)

① 财务管理维度60%——收入与成本控制/月指标

② 顾客服务维度15%——创造病人忠诚度/月指标

③ 内部流程维度20%——质量与品质控制/月指标

④ 学习成长维度5%—— 开发核心竞争力/年指标

平衡计分卡由四级关键考核指标(KPI)组成。

2)关键绩效考核指标(KPI)

① 财务管理维度指标(月指标)

a、二级考核指标：效益效率;专项控制

b、三级指标：

效益效率指标含：业务收支结余率;人均收支结余;百元收入耗材率;百元固定资产收入;库存总额控制额;盘点金额;费用控制率。

专项控制指标含：门诊药品比例;住院药品比例;医保专项。

② 顾客服务维度指标(月指标)

a、二级考核指标：病人信任度;零缺陷管理

b、三级指标：

病人信任度指标含：病人满意度;门诊工作量;住院工作量;检查人数;处方调配人次。

零缺陷管理含：投诉;差错;事故与赔偿。

③ 内部流程维度指标(月指标)

a、二级考核指标：服务质量;服务效率

b、三级指标：

服务质量指标含：入、出院诊断符合率;出院病人治愈好转率;手术前后诊断符合率;甲级病历;医疗质量综合考评指标;院感、医保管理综合考评指标;首问负责制;有质量有效率的完成岗位职责等。

服务效率指标含：合理用药(含合理用血);出院病人平均住院日;无故延时出诊;相关科室满意率等。

④ 学习成长维度指标(年度指标)

a、二级考核指标：科研教学;员工成长

b、三级指标

科研教学指标含：开展新项目;教学;科研;论文。

员工成长指标含：继续医学教育;学历教育;素质教育;后备人才梯队建设。

⑤ 护理质量综合考评指标

⑥ 药学科综合考评指标

⑦ 四级考核指标

a、事故与赔偿：详见《医院医疗事故、医疗纠纷处理及责任追究制度(试行)>的通知》。

b、医疗质量综合考评指标：详见《医院医疗质量管理方案(修订稿)》

c、费用质量控制

d、院感、医保管理综合评价指标

2、个人绩效考核

1)对个人绩效考核主要建立在财务维度、顾客服务维度和内部流程维度指标的基础上，并实行个人绩效考核缺陷扣分登记制。

2)个人绩效考核项目

① 财务维度指标

a、二级指标：业绩考勤

b、三级指标：出勤率

② 顾客服务维度指标

a、二级考核指标：服务意识;零缺陷管理

b、三级指标：

服务意识指标含：首诊负责制(首问负责制)

零缺陷管理含：投诉;差错;事故与赔偿。

③ 内部流程维度指标

a、二级考核指标：服务质量;服务效率

b、三级指标：

服务质量指标含：甲级病历;医疗质量综合考核指标;护理质量综合考评指标;药学科综合考评指标;院感、医保管理综合考评指标等。

服务效率指标含：合理用药(含合理用血);无故延时出诊等。

④ 个人绩效考核按权重百分制扣分

合格：85分及以上;

基本合格：60分-84分;

不合格：60分以下。

(六)对科主任(含护士长)及以上干部的职务考核

1、对科主任(护士长)的职务考核分别以科室或护理单元的绩效考核得分作为参考值。

2、科主任(护士长)职务考核评分标准

1)合格：85分-75分;

2)基本合格：74分-60分;

3)不合格：60分以下。

3、科主任(护士长)无故三次不参加院周会或医院通知的中层干部会议，给予“院内记过”一次。

(七)医德医风考核

1、医德医风考核《医院医德医风考评实施方案(试行)》规定执行。

2、医德医风考评等次

优秀：考评得分在90分以上(含90分)，且没有扣分。

良好：考评得分在80分以上(含80分)，且扣分不超过15分。

一般：考评得分在60分以上(含60分)，且扣分不超过30分。

较差：考评得分在60分以下或扣分超过30分或有“一票否决行为”。

3、建立医务人员医德考评档案，进行加分与扣分登记。

(八)绩效考核办法

1、绩效考核工作由医院绩效考核管理小组监督、指导实施。

2、医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导实施。

3、各项绩效考核关键指标(KPI)，对应不同类型科室。

4、各相关管理部门，负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和医德考评工作，对应各项考核指标按月、季度、年度实施考核(详见医院绩效考核实施总表和医院医务人员医德考评标准)，并将相关评分值输入计算机数据库和医德考评信息登记，以便及时汇总各科室和个人的最后考评得分。

5、个人绩效考评缺陷管理

对个人绩效考核的重大缺陷扣分，由负责绩效考核的各相关管理部门，提交人事科登记在个人绩效考核档案中。

6、对有争议的绩效考核项目及评分等相关事宜，由负责绩效考核(医德考评)的各相关管理部门提出确认申请，提交医院绩效考核管理小组或医德考评工作领导小组审议确认。

(九)双重扣分与一票否决

1、试行双重扣分与处罚的绩效考核项目

1)病历质量

2)事故与赔偿

3)传染病疫漏报

2、一票否决情形

1)医德医风违纪(详见《医院医德考评实施方案(试行)》)

2)一级甲等医疗事故

(十)奖惩

1、绩效考核结果与绩效奖金分配、职务晋升和年度考核挂钩。

2、个人绩效考核情况

1)一个年度内有一个月得分在60分以下的，当年度考核等次即定为：基本合格;二个月得分在60分以下的，当年度考核等次即定为：不合格。

2)一个年度内有一个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次不得评定为：优秀;二个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次即定为：基本合格。

3)发生一票否决情形的，当年度考核即定为：不合格。

4)被鉴定为一级医疗事故的直接负责人延迟3年晋升、晋级;被评定为二、三级医疗事故的直接负责人延迟2年晋升、晋级。

5)医德考评等次被确定为“一般”的人员，当年不得申报晋升专业技术职务任职资格，专业技术职务任职年限计算延迟一年;医德考评等次被确定为“较差”的人员，其任职年度考核等次直接确定为不称职(或不合格)，不计算考核年限，当年度不得申报晋升专业技术职务任职和晋升薪级工资，专业技术职务任职年限计算延迟2年。

3、中层干部(含护士长)及以上干部的职务考核情况

1)科室或护理单元在一个年度内有一个月得分在60分级以下的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次不得评定为：优秀。

2)科室或护理单元在一个年度内有二个月得分在74分-60分的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次即定为：基本合格。

3)中层干部(含护士长)一年内因各种原因3次被“院内记过”的，当年度考核即定为基本合格，并取消6个月中层干部(含护士长)职务津贴，6个月后视为整改情况再予恢复或撤销性质职务。

4)行政管理连带责任

对科室或护理单元的绩效考核结果以及行管综治等方面工作出现的重大问题，职能科室和院级领导负行政管理连带责任，并由医院绩效考核管理小组提出奖惩意见。

4、绩效考核(医德考评)结果如达到《关于下发的通知》规定的，按奖惩条例处罚。

5、科研论文奖励按医院科教部相关规定执行。

(十一)本办法将根据运行情况，实施动态管理。原有关规定与本文件不符合的，按本文件规定执行。

(十二)本办法从文件下达之日起全面推行实施。

(十三)本办法最终解释权归医院绩效考核管理小组。

三、医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追究制度

(一)总则

1、为加强医疗质量管理，明确医疗纠纷的责任，便于有关责任人员吸取教训，保障医患双方的合法权益，特制定本制度。

2、本制度适用于全院各科室。

3、各科室应进一步加强医疗质量管理，重视医疗安全工作，健全并落实各项医疗制度，积极防范医疗事故、医疗纠纷的发生。

(二)医疗纠纷的处理

4、医疗纠纷发生后，当事科室负责人及当事人应积极做好解释工作，以利纠纷及时解决。当患者或家属不能理解或接受时，当事人或当事科室可以提请医务科进行处理。

5、医务科接到报告后，应立即组织人员对医疗纠纷进行调查核实，得出初步结论，必要时封存有关的病历资料及相关物品，将情况如实向本医疗机构的负责人报告，向家属通报、解释，并组织力量维护工作秩序。

6、较为复杂的医疗纠纷由院领导根据医务科的调查结论，提出初步处理意见，并向患者通报、解释。

7、医疗纠纷发生后需市卫生局出面协调解决的，由医务科提请市卫生局医政处进行调解。

(三)医疗纠纷评析

8、医务科负责组织相关专家对医疗纠纷进行初步评析工作，评析结论定期提交医院绩效管理小组讨论，责任科室根据情况制定整改措施，质控核算管理部负责落实处理意见并对整改、处理结果进行督查。

9、医疗纠纷评析工作程序

1)医院绩效考核管理小组对医疗纠纷性质和对当事责任人的处理负有最终裁决权，必要时邀请相关专家参加讨论提出评鉴意见。

2)对需要进行评析医疗纠纷的识别

① 凡发生补偿的所有医疗纠纷(包括医药费减免);

② 虽无补偿，但已严重影响本单位声誉的医疗纠纷;

③ 当事人或当事科室对本单位评析结果不满，要求复评的医疗纠纷(原则上复评1次)。

3)医疗纠纷的经济补偿包括以下费用：

① 由人民法院裁定，医院应作出的经济补偿或赔偿;

② 纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，医院应作出的经济补偿或赔偿;

③ 纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，由医院承担或免除的医疗费用。

4)医疗纠纷的信息来源

① 病人或家属的投诉;

② 当事人或当事科室的报告;

③ 上级部门或医院在医务工作检查中发现的。

5)医疗纠纷的评析内容

① 医疗纠纷的原因;

② 医疗纠纷的性质;

③ 医疗纠纷的评析结果：可以避免、存在缺陷、不可避免。

(四)医疗纠纷性质的认定

10、经医疗纠纷评析，医院绩效考核管理小组对医疗纠纷发生的原因、存在的缺陷、应吸取的教训提出书面整改意见。

11、医院绩效考核管理小组根据医疗事故及纠纷的评析意见，认定当事人或当事科室应承担责任的大小，主要责任人及次要责任人。

12、有下列情形之一，应认定为可以避免的医疗纠纷：

1)上级医疗事故专家鉴定组鉴定属医疗事故的或经人民法院审定认为诊疗行为存在过错的。

2)虽未经医疗事故鉴定，但医务人员在诊疗护理过程中，有违反或未严格执行卫生管理法律、行政法部门规章和诊疗护理规范、常规等医疗行为，给病人造成人身损害的。

3)由其他缺陷直接导致的医疗纠纷。

4)因管理不善、医德医风败坏引起，并导致严重后果的，经医院绩效考核管理小组评析认为属可以避免的医疗纠纷。

13、有下列情形之一，应认定为存在缺陷的医疗纠纷：

1)在整个诊疗护理过程中，存在医疗管理缺陷、医德医风缺陷或其他缺陷的，但够不上“可以避免”的医疗纠纷。

2)存在医疗缺陷，但该缺陷与不良后果无直接因果关系。

14、符合下列条件，应认定为不可避免的医疗纠纷：

1)《医疗事故处理条例》规定的六种不属于医疗事故的情形;

2)医务人员在诊疗护理过程中无过失，由难以预见或虽在预料之中，也已采取了预防措施，但终因难以防范的原因导致的医疗纠纷。

(五)医疗纠纷责任人的处理

15、存在缺陷的医疗纠纷的处理：相关责任人员承担医院补偿(赔偿)费用额分段计算比例如下：

A段、0-1万元(包括1万元)：15%

B段、1-2万元(包括2万元)：10%

C段、2-5万元(包括5万元)：5%

D段、5-10万元(包括10万元)：3%

E段、10万元以上：1-2%

1)补偿(赔偿)费额度在1万元以内(包括1万元)：相关责任人承担医院补偿(赔偿)费用为A段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%;

2)补偿(赔偿)费额度在1-2万元(包括2万元)：取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿(赔偿)费用(A+B)段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%;

3)补偿(赔偿)费额度在2-5万元(包括5万元)：取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿(赔偿)费用(A+B+C)段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%;

4)补偿(赔偿)费额度在5-10万元(包括10万元)：相关责任人当年年度考核为基本合格，相关责任人承担医院补偿(赔偿)费用(A+B+C+D)段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%;

5)补偿(赔偿)费额度在10万元以上：相关责任人当年年度考核为不合格并承担医院补偿(赔偿)费(为A+B+C+D+E)段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%。

16、可以避免的医疗纠纷：责任人员承担医院补偿(赔偿)费用额分段计算比例如下：

A段、0-2万元(包括2万元)：20%

B段、2-5万元(包括5万元)：10%

C段、5-10万元(包括10万元)：5%

D段、10万元以上：1-3%

1)补偿(赔偿)费额度在2万元以内(包括2万元)：相关责任人承担医院补偿(赔偿)费用为A段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%;

2)补偿(赔偿)费额度在2-5万元(包括5万元)：承相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿(赔偿)费用(A+B)段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%;

3)补偿(赔偿)费额度在5-10万元(包括10万元)：相关责任人当年年度考核为基本合格并承担医院补偿(赔偿)费用(A+B+C)段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%;

4)补偿(赔偿)费额度在10万元以上：相关责任人当年年度考核不合格并承担医院补偿(赔偿)费用(A+B+C+D)段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%。

17、经医疗事故技术鉴定为一级事故：相关责任人专业技术职务低聘一档两年，情节来得者报上级部门吊销执业资格证书。相关责任人承担医疗补偿(赔偿)费用参照可以避免的医疗纠纷承担比例。

18、如同一纠纷存在多个责任科室，各科室相关责任人承担医疗补偿(赔偿)费用比例由医院绩效考核管理小组根据责任程度决定。

19、未设床科室(含医技科室)产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承担医院补偿(赔偿)费用各比例段的85%，科室主任承担15%。其它责任参照上述条款。

20、因护理人员产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承担医院补偿(赔偿)费用各比例段85%，护士长承担15%。其它责任参照上述条款。

21、同一人员一年内连续发生两起可以避免的医疗纠纷，且均为主要责任人，暂停执业半年进行培训，情节严重者应予待聘、直至终止聘用合同。暂停执业期间按职工最低工资标准发放生活费，暂停执业期满经考核合格方可重新执业。

22、同一科室一年连续发生两起可避免的医疗纠纷，且给医院造成5万元以上(包括5万元)经济损失或给医院造成严重不良影响者，该科室将被列为重点监控科室，质控核算管理部应对其每月不少于2次的质量监控，该科室责任人每月将科室整改情况向质控核算管理部进行汇报，医院将视整改情况对监控科室作出相应处理，直至达到医院下达的整改要求为止。

23、虽未经医疗事故技术鉴定，但由于工作人员脱岗、严重不负责任、严重违规违纪、违规开具医学证明等造成的医疗事故或纠纷，或因私自收费、私自向病人卖药卖器械等造成医疗事故或纠纷的，相关责任人承担全部赔偿费用，同时按有关规定作出行政处理;构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

24、对于技术原因导致的医疗纠纷从轻处理，对于责任原因导致的医疗纠纷加重处理。

(六)管理者的责任

25、发生补偿(赔偿)额度在50万元以上(包括50万元)的医疗纠纷，并经评析或鉴定属可以避免的医疗纠纷，相关科室负责人，除经济处罚外另给予院内记过一次。

26、出现重大医疗事故，给医院造成巨大经济损失和恶劣社会影响的`，按相关规定追究 院领导和管理人员的责任。

(七)医疗纠纷、事故的备案登记

27、各科室应及时将本科室医疗纠纷发生情况上报医务科、瞒报、漏报医疗纠纷及发生纠纷后未按规定及时上报的科室，经查实每发现一起扣质控考核总分3-5分。

28、医务科对发生的医疗纠纷、事故登记备案、经医院绩效考核管理小组讨论认定后纳入个人档案。医务科对医疗纠纷下述相关资料另案保存备案：

1)医疗纠纷信息来源;

2)当事人员的书面陈诉和认识;

3)院部对事件的调查报告;当事病人、医务人员及其他有关部门人员的证据和检验、检查报告;

4)医学鉴定报告、医院及科室对医疗纠纷的评析结论;

5)医院的处理意见及医患双方协商解决的协议书;

6)医院对相关责任人的行政处理意见。

29、医院设立“风险奖”。如科室一年未发生产生赔偿的纠纷或事故，同时科室效益与上一年度相比增加5%、10%、15%及20%以上者，医院将分别给予科室3000元、6000元、9000元及12000元的奖励(目前暂限在开放床位10张以上病区的科室及急诊科试行)。

(八)附则

30、本制度最终解释权归医院绩效考核管理小组。

为了提高教师管理的客观性、公平性，促进教师精讲、细究、博学，圆满完成教学教研任务，根据上级精神，结合我校实际，制定本方案。

一、实施办法

对教师工作的考核主要分为三个方面：

1、教学业绩，考核占50%。

主要对教师所带班级的考试成绩，参照教学绩效奖励方案分为三个等次，分别为10分、7分，4分，带多班取平均值。每一次考试算一次此项得分，最后取平均分。

2、教研成绩，考核占30%。

主要考查教师撰写教学论文及教学反思的获奖及发表情况、参加教学比武获奖情况、所带学生参加各种活动的获奖情况及参加学校集体备课情况等。

⑴鼓励教师加强学习，在公开刊物上发表教育论文、教学反思等。在国家级刊物上发表加5分，在省级刊物发表加3分，在市级刊物发表加1分，在学校网站发表加1分。

⑵鼓励教师参与教学比武活动。获省级一等奖加10分，省级二等奖加8分，市级一等奖加5分，市级二等奖或校级一等奖加3分，校级二等奖加1分。

⑶鼓励教师积极参与教研活动。各组进行集体备课，有电子教案、听评课记载交教务处，中心发言人加1分;举行集体备课展示，人均加1分，中心发言人加2分。

⑷鼓励教师积极参加教学交流活动。在校际交流活动或教科院视导时主动讲课，获得好评，有电子教案、听评课记载交教务处，加2分。

⑸鼓励教师积极参与学校校本教材开发编写。凡获得立项，认真编写，按时完成任务，主持人加4分，参与编写加2分。

⑹鼓励教师积极组织学生活动。辅导学生参加学科竞赛，获市级一等奖以上加1分;非文字学科教师辅导学生参加市级竞赛，获一等奖(体育竞赛进入前三名)加3分，二等奖(体育竞赛进入前六名)加2分，三等奖(体育竞赛进入前八名)加1分;指导学生进行新课改网上操作，按时完成任务，加3分。

⑺鼓励教师举行专题讲座。举行一次教学讲座，加2分，并给予一定物质奖励。

⑻鼓励教师积极设计题目。教师精选或精心设计的题目若被采纳，加1分。

⑼鼓励教师积极参加教学培训。在学校组织的各项培训活动中，考核通过加3分。

3、学生评教，考核占20%。

教务处每学期组织两次学生评教，评选班级最受学生欢迎的老师2-3名，得票居前三档次的教师依次加6分、4分、2分(带多班取平均分)。

非文字学科教师参照此方案单独考核，考查教研成绩与学生评教两项，各占50%。

二、其他事项

1、严守纪律。上课迟到或提前下课，一次扣1分、罚款20元;误课扣1分、罚款50元;不经教务处批准组织学生课外活动，扣1分，罚款20元。

2、严格管理。教师因管理不力，课堂混乱，发现一次扣1分;对违纪学生教育要有耐心，若过度体罚学生造成恶劣影响，一次扣2分。

3、关心学生。走近学生，真正关心学生的学习与生活，学期中途每流失一人，班主任扣1分。

4、积极教研。迟到、早退、缺席，一次扣1分，罚款20元。累计三次，评优一票否决。

5、自觉坐班。教务处不定期抽查，一次缺勤扣0、3分，并将结果应用于学期末教师评价。

三、考核结果的应用

教师量化考核的最终分数作为学年奖金发放的重要依据，也是年度考核等次、评先表模和教师任用的主要依据。

新员工培训考核方案

为加强企业管理，建立健全培训机制，使培训工作制度化、规范化、经常化、创新化、强化其考核力度，特制定本员工培训考核方法。

一、培训领导机构

各单位上报培训计划，由人力资源部审定后实施，人力资源部是员工培训工作的综合管理部门，并全面负责对各单位的考核工作。

二、考核标准

(一)安环知识标准

1、掌握安全生产、环保方针、政策和公司安环的规章制度及有关安全技术规定。

2、懂得安全生产和环境保护工作的重要性。

3、基本掌握本岗位的生产工艺及主要设备概况。

4、能正确使用防护用品、消防器材、工器具及本岗位的仪表设施、防护装置、安全装置等。

5、能准确掌握本岗位的安全规程。

6、掌握一般职工的安环职责。

(二)生产技术和工艺知识标准

1、熟练掌握本岗位操作规程。

2、掌握本单位和本岗位工艺流程知识。

3、懂得设备性能、原理、维护保养及操作。

4、熟悉本岗位安全生产、防尘、防毒知识。

5、做到“四懂”，即懂知识、懂原理、懂性能、懂用途；“三会”即会使用、会维护保养、会排除故障。

三、考核办法

本考核办法只从安环知识和生产技术知识方面考核，涉及其他方面由公司相关部门根据实际加以考核。

1、各单位根据培训时间要求组织培训，结束后由公司安环部和生产技术部联合出题考试，并负责考试管理和试卷评阅工作，全过程本着公平、公正、公开的原则。

员工培训考核表

2、考试成绩汇总各方面评定出优(95分以上)、良(80—95分)、中(60—80分)、差(60分以下)等，并按单位(可按车间统计)算出优秀率和及格率，评阅完毕后公布结果，并整理上报公司领导和相关部门(特殊情况下考试成绩评定标准可根据实际情况采取灵活多变的形式)。

3、公司安环部和生产技术部负责对各厂进行培训考核，由公司人力资源部监督。

(1)及格率达95%以上的，奖励单位负责人人民币200元，凡成绩达95分以上的员工，将给予50元的奖励。

(2)凡未及格人员进行待岗1—2个月处理，限期学习补考，期间只发个人岗位工资的60%，补考合格后上岗，否则予以辞退。

(3)对及格低于80%的，处罚其单位负责人200元。

4、各单位根据培训及考核情况，按10%的比例，评选“岗位操作能手”，“最佳学习标兵”，“最佳创新成果”等，评选可个人申请或车间申报，经厂部审核，再上报公司审批。评选采用“逐级递减法”确定人员，除发给荣誉证书外，还给予获得者50元奖励。

一、考核、奖励原则：

1、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原则。

2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。

3、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固定工资”部分，即原工资标准的60%部分。

二、考核、奖励指标：

1、考核指标分为10项：

①销售额。

②毛利额。

③零销售。

④高库存。

⑤负库存。

⑥损耗。

⑦可控费用。

⑧人工占比。

⑨其他收入、

⑩服务。

2、奖励指标分为4项：

三、工资结构：

1、总绩效工资=A_3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数_毛利额完成率 其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。

2、管理绩效工资=管理绩效基数-∑(管理绩效基数 _各项管理指标扣减比率)

a)、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%。

b)、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别算8次，并最后累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。

四、各项考核指标的完成标准：

1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。

b) 销售完成率折算为：

该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。

2、零销售:

当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%, 每超过1%, 扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。

3、负库存:

负库存SKU数应控制在SKU总数的1.5%以内, 每超过总SKU数的0.3%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。

4、高库存：

高库存商品指食品库存天数在56天以上(含)、非食品库存天数在105天以上 (含)、除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应控制在8%之内。每超过0.5%，扣管理绩效基数的16%, 上限为管理绩效基数的 100%。高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准。

5、损耗:

门店损耗为全年销售的0.27%, 每年考核两次。 每超过损耗额的1%, 则 扣减管理绩效基数的20%, 上限为管理绩效基数的100%。

6、服务：

以公司总部对服务质量的相关标准进行考核。扣罚措施参见公司总部具体规定。

7、可控费用：

门店的可控费用占销售总额的4.9%, 即全年562万, 每超过1%,则同比扣管理绩效基数的10%, 扣罚最高限为管理绩效基数总额的100%。

8、其他收入:

其它收入指：小偷罚款收入、条码销售收入、促销员管理收入、其它不固定名目收入等的净收入(不包括由采购与供应商谈判签定合同后所增加的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等)。该项收入全年预算40万,各月分别为:

以上指标每低于10%, 扣管理绩效基数的5%, 上限为管理绩效基数的100%。

9、人工占比：

用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进行考核。该比例应控制在 1.35%以内。每超过0.05%，扣管理绩效基数的30%,上限为管理绩效基数的100%。

五、奖励指标的完成标准：

1、毛利奖：

分阶段计算综合毛利额的完成情况，超出毛利额预算部分的12%，作为奖励，统一上报公司审批，由地区总经理制定具体分配方案后兑现。其中店长或主持工作的副店长分6月和12月两次考核和兑现;店长助理、部门经理或主持工作的经理助理以季度为单位进行考核和兑现;其他所有员工以月度为阶段进行考核和兑现。

2、最佳服务奖：

每季度对各店的服务考核成绩情况进行统计，成绩排名前三名的店，分别给予相应店的店长800、600、300元、员工60、50、30元奖励。

3、最佳员工满意度奖：

以人事部的员工满意度调查结果为依据，满意度最好的前三个店，分别给予相应店的店长1000、800、600元、员工60、50、30元奖励。

六、各考核点的考核周期和绩效工资兑现方法：

1、考核指标的考核周期和绩效工资兑现方法：

除损耗和可控费用2项指标外，其余8项指标当月考核，当月兑现。损耗和可控费用两项指标按其占比从管理基数中全额预提，损耗分别在两次大盘月、可控费用分别在6月和12月考核和兑现。

2、奖励指标的兑现方法：

a) 销售、毛利超额部分的奖励，按第六项第1条要求执行。

b) 对服务的奖励分季度兑现。

c) 其它奖励项原则上年底兑现。

d) 地区总经理可根据整体情况进行调节，决定是否调节奖金发放频次。

七、举例：

例如某月完成：销售额预算92%、完成毛利额预算80%、零销售占13%、负库存 1.4%、高库存7.3%、未作盘点，所以没有损耗值、可控费用未到考核期、其他收入比预算低一个百分点、服务达到标准、人工占比为1.4%。则工资计算方法 为：

1、假设举例员工工资为1000元。则固定工资=原工资的60%=600元。则A=400元。

2、总绩效基数=A _销售完成率=400_100%=400元

3、毛利绩效基数=总绩效的40%=400_40%=160元

4、毛利绩效工资=毛利绩效基数_毛利完成率=160_80%=128元

5、管理绩效基数=总绩效基数的60%=400_60%=240元

6、零销售、负库存、高库存、其他收入、服务、人工占比的扣减率分别为：20%、00%、00%、12%、00%、30%。另有损耗和可控费用需预提。

7、管理绩效工资=管理绩效基数-∑(管理绩效基数 _各项管理指标扣减比率)=240-[(240_20%)+(240_12%)+(240_30%)]=240-148.8=91.2(元)。另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数为240元。

8、总绩效工资=毛利绩效工资+管理绩效工资=128+91.2=219.2

9、该月总工资=固定工资+总绩效工资=600+219.2=819.2。

(另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数 为240元。)

以上考核方案一式两份，考核方与被考核方各执一份，双方共同遵守各项考核指标等内容。公司将充分利用现有资源全力配合__店店长实现以上经营目标,以上考核方案的最终解释权在公司人力资源部。

为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。

1目的

1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。

1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。

2适用范围

本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。

3考核原则

3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。

3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。

3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。

3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。

3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

4考核组织

4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。

4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。

5考核方式

5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。

5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法(部门整体工作目标完成情况)对部门进行考核。

5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。

5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。

5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。

6考核内容和计分办法

6.1部门绩效考核见附表一。

6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。

6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。

7考核程序

7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。

7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。

7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。

7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。

8考核注意事项

8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。

8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。

9考核结果处理

9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。

9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。

9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。

9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。

10考核责任

10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。

10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资;考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。

11工资发放

11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。

11.2绩效系数绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率;其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果(取百分率)的连乘积。

11.3部门工资计算方法

部门工资=基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数=∑部门员工工资

11.4部门负责人工资计算方法

部门长工资=基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数

11.5员工工资计算方法

员工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+∑(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×(个人岗、效工资和×个人绩效系数)÷∑部门(个人岗、效工资和×个人绩效系数)

( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )

12相关文件

管理人员绩效管理办法

13记录文件

绩效考核表(部门)

绩效考核表(员工)

绩效考核表(部门负责人)

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则;

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内：

1、试用期内，尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

业绩考核约占70%50%40%

潜力考核约占15%30%30%

态度考核约占15%20%30%

员工考核总得分=业绩分+潜力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

考核总分95分以上;85-95分;70-84分;50-69分;50分以下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应，比较效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5%

优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15%

中等人数：占本部门(分公司)员工总数65%

有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10%

急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5%

注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。

补充推荐：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

3、本制度生效时间为20__年1月10日。

第一章 总 则

第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。

第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。

第三条 绩效工资考核分配的原则

(一)基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。

(二)以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。

(三)绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。

(四)按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。

第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。

第五条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第六条 本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门;

内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。

第二章 经营部门绩效工资考核指标

第七条业务经营类指标是指：1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%;2、各类中间业务、新业务，占比为5%。3、各项贷款，占比为40%，对中小企业贷款占比30%，其它贷款占比10%

第三章 非经营类部门绩效工资考核指标

第八条 非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。

第九条 定量指标细分为：①内部管理指标，占比为15%;②服务质量指标，占比为20%;③安全保卫指标，占比为5%;④其它指标，占比为5%。

第十条 定性指标是指各部门的本职工作完成情况。

第四章考核方法

第十一条 各部门绩效工资考核目标的设立

(一)每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。

(二)工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改方可生效。

第十二条 考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考核于次年元月16-30日完成。

第十三条 被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。

被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时，分行根据环比数据予以扣除相应的绩效工资。

第十四条各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放，绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门再根据细则核算到个人，目的在于激励员工加大产品营销力度，促进全行各项业务又好又快发展。

4、第十五条要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的，体现按绩计酬、多劳多得的分配原则，尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性，

第十六条计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。

第十七条 考核组织机构及职责划分

(一) 考核管理委员会职责

由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会，领导考核工作，并对定性工作考评打分。

(二)考核管理委员会下设考核小组办公室(以人力资源部为主体)，负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改，绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

1、对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标，分解到各部门;

2、对考核过程进行监督与检查;

3、汇总统计考核评分结果;

4、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;

5、对考核制度提出修改建议。

(三) 各部门负责人的职责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

4、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标;

5、指导属下员工收集整理考核信息;

6、负责所属员工的考核评分;

7、负责本部门员工考核等级的综合评定;

8、负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。

第五章 附则

第十八条 本方案解释权在分行绩效工资考核领导小组。

1、目的

1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

2、种类和适用范围

类别、实施时间、适用范围、月度考核、该月结束后三个工作日内、餐厅全体管理人员和员工(当月连续休假五天以上者除外)、

备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。

3、月度考核职责

3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施;负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析;负责根据考核结果报批绩效工资;负责考核资料的存档。

3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。

3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

4、管理规定

4.1实施原则

4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。

4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、(培养)提升及淘汰员工。

如图所示：

1～34～9～904～61～2

注：每月aaa员工为1～3

aa员工为4～9;

a员工为80～90;

b员工为4～6;

c员工为1～2。

餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例

4.2考核内容和分值

4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度(如可靠性、主动性、协助精神等)、工作能力(包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力)和成本意识等;管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。

4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程(即行为主导型)，餐厅经理/主管侧重于工作结果(即效果主导型)。

4.2.3分值：

副经理、部长/副主管、领班及员工组：

考核内容、岗位职责、工作态度、工作能力、成本意识、总分、附加项、月度考核

10、40、30、20、100、±10

备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

餐厅经理/主管：

考核内容、岗位职责、工作目标、工作态度、工作能力、成本意识、总分、附加项、月度考核

10、40、20、20、10、100、±10

备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：

表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次;受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。

处理扣分：受口头警告者，得-4分/次;受书面警告者，得-8分/次。

4.3考核权限

4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。

4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。

4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。

4.4考核结果的计算

4.4.1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。

4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:

aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。

aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。

a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。

b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。

c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能达到工作要求。

各等级对应分值见评估表格。

4.5考核结果的应用

4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。

4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩;详见附表二。

4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。

4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一;年度内，月度有一次以上(含一次)评估为b的，不得评为年度优秀员工。

4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束;当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束;当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4.6浮动奖金的发放标准

4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。

4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：

l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。

l休工伤假者，按相关管理制度执行。

4.7考核结果的分析

4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：

l各项结果占总人数的比例;各分店的考核结果是否均衡。

l统计(aaa、aa、a、b、c)的员工比率。

l是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。

4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。

4.8考核结果的反馈和投诉

4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉;如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。

5.附表

6.操作流程

6.1月度考评流程：

直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存

6.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：

每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。

6.3餐厅经理/主管考评执行日期：

每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力资源部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金。

此考核各项目每月进行绩效工作制度方面的评分，工作业务考核每半年进行一次，根据员工考核成绩对员工进行绩效评级，保证客房部员工对客提供优质服务。考核对象为客房部员工，考核范围包括：

一、工作制度考核(30分)

1、考勤(包括培训出勤)(10分)

2、礼节礼貌、仪容仪表(10分)

3、工作纪律(10分)

二、工作技能考核(50分)

1、酒店产品知识考核(10分)

2、铺床操作考核(10分)

3、清洁房间卫生质量(15分)

4、对客服务质量(15分)

三、直接上级和经理鉴定(20分)

评定方案：

1、绩效方案系统分为：基本工资+岗位工资(员工每月考评)+全勤，员工每月评比分为100基础，上奖下罚与实际工资待遇相连系。分为A级(90分以上)、B级(80分以上)、C级(80以下)。

2、员工评分包括：工作制度得分+工作技能考核得分+直接上级和经理鉴定得分;

3、考核内容主要针对员工平时工作表现，以及做房卫生质量，在保证卫生质量的前提下，努力提高员工的工作效率，保证对客高水平的服务。

4、连续3个月总分第一名者评选入优秀服务员;反之连续三个月总分最后一名者部门将考虑予以辞退处理。

附：客房部员工绩效考核细则

一、工作制度

(一)考勤

1、迟到、早退十分钟内扣除2分，迟到、早退十至三十分钟内扣除2分，(包括培训、客房部组织的会议);

2、病假每次扣除1分;事假每次扣除2分;旷工每次扣除5分;

3、代人签到签退、打卡扣除3分，未经主管同意私自串岗、调班、换班者扣除3分;

4、根据酒店工作需要员工主动配合加班者奖励2分;

(二)礼节礼貌、仪容仪表

1、与同事或上级见面不打招呼者每次扣除2分;

2、接待客人不用礼貌用语，态度语气差，面无笑容者扣除2分;

3、对客服务无“请”字当头，“谢”不离口扣除1分，与客人顶撞者扣除5分，与客人争吵者扣除10分;

4、服务态度不好，被客人口头投诉一次者扣除5分，被客人书面投诉扣除10分，情节严重者按酒店制度予以辞退处理;

5、传接电话不按规定程序者每次扣除1分;

6、未主动帮助客人提行李、按电梯。;不做好迎送服务工作，每次扣除2分;

7、粗言粗语，当客人面讲客人听不懂的方言者扣除2分;

8、仪容仪表不符酒店规定标准者扣除1分;

9、当客人面及在客人活动区域吸烟、修指甲、剔牙、等有损酒店的举止，每次扣除2分;

(三)工作纪律

1、私自乘坐客用电梯，使用客用设施设备等扣除2分;

2、工作时间干私活、聚集公共区域、工作间聊天扣除2分;

3、不服从工作调动、不服从上级指挥、不虚心接受意见，下级顶撞上级者每次扣除3分;

4、上班时间拔打私人电话、看书报刊物、在非指定区域吸烟、在客房内看电视每次扣除2分;

5、向客人索要小费者扣除5分，另加报酒店处理;

6、损坏公共财物，乱拿客房物品扣除4分，情节严重者另报酒店处理;

7、如有违反酒店和部门相关规定、制度者根据情节做出相应处理，并扣除当月评分(具体标准参见相关规章制度);

8、服务间、工作车脏乱每次扣除1分(当班员工);

9、员工每漏报一次酒水或被客人带走客房内非赠品，未报或将借用物品未还每次扣除2分;情节严重者另加赔偿处理;

10、员工不按规定回收物品每次扣除1分;

11、楼道地毯有严重污迹和纸屑杂物、客梯处的烟筒内有多于3个烟头，走廊休息处有垃圾当班员工每人次扣除1分;

12、员工私自将客用品给其他部门员工和朋友每人次扣除5分，情节严重者加报酒店处理;

13、楼层员工对讲机回话不及时，影响对客服务者每人每次扣除2分;

14、不按工作程序安全操作每人次扣除1分。(如：进房不按规定敲门、用湿抹布抹电器等);

15、员工隐藏走客房遗留或拿走客人物品，每次扣除10分。并报酒店处理;

16、楼层中固定财产被损或不知去向，每件扣除责任人2分;

17、员工在工作区域乱丢垃圾，随地吐痰每人扣除2分;

18、员工和员工间或与其他部门员工发生冲突，每人次扣除10分;

19、每天每项计划卫生完成不好每间次扣除1分;

20、获得客人和酒店通报表扬，每人次加10分;

21、将工作钥匙未及时归还，每人次扣除10分;员工故意损坏钥匙，取消当月的评选资格，并依情节处理;

22、工程人员维修房好后，员工在下班前没有清洁好，每房扣除2分;

二、工作业务技能考核

(一)酒店知识

1、酒店各营业区域的营业时间、地点，经营特色、联系电话等;

2、酒店及部门相应的管理规定、制度;

3、本岗位业务技能知识;

(二)业务技能

1、每次必考铺床技能;

2、房间卫生质量以每天领班查房评分，根据《客房检查表》进行评分主管抽查评分，并予以记录，月底核算平均分;

三、直接上级和经理鉴定

根据员工在职期间的表现，员工直属上级及经理给员工以鉴定评分。

绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，如果未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。

一、概念

1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。

二、区别

1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;

2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：

3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;

4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段;

5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;

6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

三、联系

二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。

团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。

如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。

(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。

(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

七、改进绩效管理的方法

STEP1：分析绩效差距

在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应该关注的呢?毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会出现不足呢?只有发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。

而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。

第一，目标比较法。

目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差?还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法预料的变化?

第二，历史比较法(环比)。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。

第三，历年同期比较法(同比)。比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。

第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。

第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。

STEP2：查明产生差距的原因。

绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。

员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历(个人客观原因);个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论(个人主观原因)。

企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部原因);内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部原因)。

就笔者多年管理咨询的经验，在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方面：

1.目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗?

2.缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，公司给予的奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必然受到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，如果员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都需要考察。

3.人岗不匹配。如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与长处，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。

4.人员能力欠缺。比如某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不熟练，从而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有针对性的培训。

5.公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因：

(1)公司的组织结构。如果公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。

(2)公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。

(3)岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和睦关系。

(4)部门之间的配合机制。

以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。

STEP3：实施绩效的改进。

1.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目标。

2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到奖励，对那些违反公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。

3.建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。

4.建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。

5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的配合。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。

另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：

1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。

2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。

3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。

如何更好地解决以上的这些矛盾冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正;另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。

2016年公司员工绩效考核方案

一、 考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现

上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、 考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、 考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字

说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容

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一、考核目的

1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。

2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。

3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。

二、考核原则

本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。

三、考核形式

以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益最大化。

四、适用对象

本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。

五、考核周期

基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议(每月的月末或下月月初)。

六、客服人员绩效考核指标

绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：

1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。

2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。

3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。

4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。

5.旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为100%。

6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的客服会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。

7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。

8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。

上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统(如：赤兔名品)所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。

七、考核实施流程

1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者(客服人员)沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。

2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。

整个客服评估满分100分，其中指标完成率占30%(30分)，询单转化率占30%(30分)、下单成功率占10%(10分)、客单价占5%(5分)、旺旺回复率占5%(5分)、旺旺响应时间占5%(5分)、协助跟进服务占5%(5分)、执行力占10%(10分)。

以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。

3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服;两次考核分值都在80分~90分之间的，客服等级定为中级客服;两次都在70~80分的，则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。

4、补充建议(待商议)：

每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评选出季度或年度“最佳客服专员”、“优秀客服专员”若干名，其中最佳客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%，优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。

八、考核申诉

为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。

一.总则

为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。

二.考核的目的

1.造就一支业务精干、高素质的.人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。

3.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。

三.考核原则

1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则;

2.客观、公平、公正、公开的原则。

四.考核适用范围

凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案：

1.试用期内，尚未转正的员工;

2.全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。

五.考核组织机构

成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。

1.绩效管理委员会构成

主 任：___

副主任：___、___

成员：______________________________

2.各成员职责

(1)委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权;

(2)委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。

(3)委员会成员职责：各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。

六.考核时间

考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表：

考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间

年中考核 7月1日—7日 7月8日—11日 7月15日

年终考核 次年1月2日—10日 次年1月11日—15日 次年1月18日

注：1.考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。

2.复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。

3.考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。

4.以上时间若遇节假日，依次顺延。(如遇春节，则可能提前)

七.考核内容和考核标准

1.考核内容

考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。

2.考核标准

考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表：

部门类别考核项目 经营管理类 职能管理类

工作绩效 70% 50%

工作能力 15% 30%

工作态度 15% 20%

注：1.员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分

2.经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部

3.职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。

八.考核形式

考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。

九.考核程序

办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下：

1.本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分;

2.上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。

3.部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。

4.办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。

5.提交考核管理委员会主任(总经理)审批。

6.办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。

十.绩效面谈

每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本次的考核结果。

1.绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。

2. 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。

3.绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。

4.绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下：

(1) 年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室;

(2) 年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。

十一.考核结果及其应用

1.考核结果的等级

考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下：

等级 优秀 良好 称职 基本称职 不称职

考核总分 90分以上 80-89分 70-79分 60-69分 60分以下

2.考核结果的应用

绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：

(1)绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金 元的奖励;

(2)绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金 元的奖励;

(3)绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整;

(4)绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

(5)绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

十二.考核申诉

考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的,可在接到考核结果的3天内提出申诉,申诉人进行考核申诉同时必须提供充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下：

1.员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理;

2.如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。

3. 绩效管理委员会最终裁定把最后考核结果反馈到申诉人。

十三.考核资料的管理

员工考核资料必须谨慎保管和保密,并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下:

2.办公室负责保管所有被考核人的考核资料;

3.考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果;

4.每次考核结果进入个人档案;

5.需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。

为了加强，对厨师队伍的考核管理力度，提高厨师厨艺水平，更好的满足广大员工的用餐需求，特制订如下考核办法。

一、管理原则和目标

以人性化管理为原则，以大众伙食为主题，促进厨师厨艺水平的提高，满足员工的饮食需求。

二、考核小组

组长：王顺利副组长：吕志雄成员：陈超蒙志伟

三、考核细则

按照技能、平时表现、员工意见三个方面对厨师每月进行百分考核。

1.技能(70分)

分为理论知识(15分)、实际操作能力(55分)

(1)理论知识考核采用口头问答的方式进行。理论知识包括窗

口打饭时的文明用语、《食堂职工个人卫生制度》、《食堂卫生安全制度》共五道题，每题3分，共15分。

(2)实际操作能力考核。以大众菜肴为主进行实际操作，体现在平时的菜品制作商，考核小组进行统一考核。

2、平时表现(10分)

平时表现由伙管员和主管领导进行考核。

(1)不服从领导的安排，如对布置的工作不予理睬、不接受、公然顶撞，一次扣一分。

(2)不保持工作区域内的卫生，如所负责的范围卫生不洁，发现一次扣0.5分。

(3)上班时仪容仪表不整洁，一次扣0.5分。

(4)上班时间内串岗、在操作间吸烟，发现一次扣0.5分。

(5)不节约能源，如发现浪费行为，一次扣0.5分。

(6)上班期间干私活，不团结同事，挑拨离间，发现一次扣1分。

3、员工意见(20分)

员工意见由伙管会定期收集、汇总，员工对厨师的投诉意见安以下标准进行扣分：

(1)原材料搭配不合理，一次扣1分

(2)菜油用量不达标，一次扣1分

(3)肉用量不达标，一次扣1分

(4)菜口感过咸，味精过浓，酱油味过重等情况，一次扣2分

(5)菜品颜色不美观，出现灰黑、锅巴、粘糊等状，一次扣2分

(6)打饭时对员工态度恶略，对员工合理要求不予理睬的，一次扣5分

(7)对员工意见没有及时改正的，发现一次扣1分

4、加分

为了增加花色品种，更好的满足广大员工的用餐需求，伙管会鼓励厨师进行创新，新增的花色品种由厨师上报伙管员，并由考核小组讨论确有推广价值的，每个加5分。

5、奖惩办法

厨师每月考核成绩分为优秀、良好、较差三档，每月考核总分在90分以上为优秀，80—89分为良好，80分以下为较差。其中考核成绩优秀的员工每人每月奖励现金50元，良好的不予奖惩，成绩较差的罚款50元。

第一条目的

本规定旨在长期、稳定、统一和规范地推行人事考核工作。

本规定的目的是要通过对职工在一定时期内所表现出来的工作业务能力，以及努力程度的评价，找出并确定人才开发的方针、政策，改善原有的教育培训工作，进而促进人事管理工作的公正和民主，提高工作热情和带动生产率。

第二条人事考核的用途

人事考核的评定结果，将用于以下诸方面。

教育培训，自我开发合理配置人员。

晋升、提薪。

奖励。

第三条适用范围

本规定适用者范围是“就业规则”第三条所规定的职工。

然而，下列人员除外：

兼职、特约人员。

连续出勤不满6个月者。

考核期间休假停职6个月以上者。

第四条用语的定义

本规定中使用的专用术语定义如下：

人事考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对成绩、能力和努力程度，进行有组织的观察、分析、评价及其程序。

成绩考核——对职工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价。

态度考核——对职工在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。

能力考核——通过职务工作行为，观察、分析和评价职工具有的能力。

考核者——人事考核工作的执行人员。

被考核者——接受人事考核者

考核执行机构——负责人事考核有关事务的机构。

考核计划与执行

第五条考核执行机构

由人力资源部负责人事考核的计划与执行事务。

第六条考核者训练

为了使人事考核统合乎实际，需要进行考核者训练工作。

考核者训练按照要求制订训练计划，予以实施。

第七条考核者的原则立场

为了使人事考核能公正合理地进行，考核者必须遵守下列各原则：

必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

不对考核期外以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

为增强部门工作效率，保证部门目标的顺利达成，调动部门员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象

工程部内的所有合同员工。

二、考核内容和方式

(一)考核时间：每月。

(二)考核绩效标准：按顺延方式根据季度集团公司对公司的考核结果确定总体绩效系数，再据此确定部门的绩效发放标准。

(三)考核内容：员工本人当季度工作完成情况及综合表现;部门的进度。

(四)考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，最后由部门考核领导小组最终评定。

1、部门员工的考核：首先员工自评，再由部门负责人进行考核;

2、部门考核：部门负责人对部门先行进行考评;

3、考核确认：分管领导对分管部门及员工进行考核确认后再交由公司考核领导小组进行最终考核。

(五)考核流程：

1、制定工作计划：

(1)项目负责人制定每月工作计划以部门的《年度计划分解表》为准，交分管领导审核。

(2)计划的变更修改须公司分管领导批准。

2、作考核

(1)考核领导小组：个人考核由考核领导小组执行。

(六)考核绩效工资的发放：

1、部门考核小组评定各员工考核成绩，并根据本季度总公司的考核结果与各部门的考核结果确定个人当月绩效工资总额。

2、部门从以上的个人当月绩效工资总额中再提取20%作为二次分配奖金，部门副经理及以上领导不参与分配;

3、统人员对部门季度考核表、员工季度考核表、员工季度考核汇总表进行统计汇总，确定本季度的个人绩效工资发放标准。

(七)考核领导小组的组成及职责

考核领导小组由闫基义任分管领导，苏署聪任组长，易谦艺、张长云任副组长，陶梦云、何旻为成员。其职责为评定部门各员工的月考核成绩并审核每月部门员工20%绩效工资的发放安排。

三、考核的实施

(一)对部门的考核;

1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

主要工作完成情况;项目个数;代建产值;立项、招标、开工等节点控制;质量、进度、投资、安全以及信息管理情况;工程验收时间;工程结算报审;财务决算(历年遗留项目的收尾列入考核范围);部门内部管理及同事之间协作等指标相应的绩效考核体系，代建项目个数及工作量应与职级相对应，体现多劳多得。

2、考核实施办法：

对部门员工的考核：考核领导小组根据个人的季度工作计划完成情况评定个人季度考核成绩，再根据部门各成员的考核成绩对20%的个人绩效工资进行统筹分配。

此外，员工季度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

四、考核执行程序

(一)计划制定和返回：

考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评(详见附件2)、考核领导小组评定评定两个部分组成。

(1)员工填写《年度计划分解表》，交部门负责人考核;

(2)部门负责人考核完毕后，交考核领导小组评定;

(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、汇总：每月2日前(遇节假日顺延)，各部门将员工考核表交考核领导小组评定。

(三)结果反馈

(1)每月5日前(遇节假日顺延)，公司考核领导小组完成《员工月份考核汇总表》(详见附件1)并送办公室;

(2)根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。

五、其他事项

(一)考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向考核小组或有关领导提出申诉。

(二)本办法自20__年6月起执行。

(三)本《办法》由公司考核领导小组负责解释。

第一条考核方案

1、考核目的。

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

(1)为公司员工薪酬调整提供依据。

(2)为公司员工晋升提供资料。

(3)为公司员工培训工作提供方向。

(4)促进公司与员工之间的沟通、交流。

2、考核原则。

(1)公开性原则。

应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

(2)客观性原则。

用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

(3)与目标管理相结合的原则。

目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

3、考核范围。

本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子(分)公司的一般管理人员和一般工作人员。

第二条考核方式

对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。

1、部门、下属子(分)公司评分。

按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。

2、岗位评分。

(1)岗位目标考核。

①确定岗位目标。

根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度_月_日之前确定。

②拟定工作计划。

根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度_月_日前拟定，月度工作计划在上月_日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。

③目标执行情况检查。

个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。

④困难处理。

目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。

a.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。

b.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。

(2)岗位业绩评价。

根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。

3、评分方式。

(1)一般管理人员评分方式。

①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。

③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。

④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。

(2)一般工作人员评分方式。

①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。

③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。

第三条考核安排

1、考核小组。

在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。

2、考核时间。

对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。

3、考核注意事项。

在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照A级的占8%(95——100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。

4、考核面谈。

个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。

5、考核结果反馈。

考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。

6、考核结果运用

根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。