0衡量医疗客户服务的价值，重量，更应该重效_工作体会_网
凡搞管理的人都知道，客服是个软性的工作，做的如何？很难有准确明晰的目标去衡量。
自从我开始做客服以来，一直让我绞尽脑汁的，就是如何评价并让大家明白医院开展客服工作的价值。
价值是个很抽象的概念，因为不同经历不同思想人们的价值观有天壤之别。以目前最直观最短视的看法，创造利润即是创造价值。的确，利润是价值，但是如果这个利润是竭泽而渔呢？它的价值体现还有我们认为的那样大吗？或许，这样的价值是越多越糟糕。
可是其它价值，诸如引入先进理念，创建先进文化，开阔视野，提高素质，做好细节服务，都是价值。但是这个价值你无法用确切的数字去估量，去跟每一个向你提出质疑的人去解释，甚至那些细节的工作因为鸡毛蒜皮，而被人们忽略轻视。
可是被忽略轻视不一定说明这项工作没有价值，只能说明人们对这项工作的认识还很肤浅，同时说明我们的工作也许还存在许多不尽如人意之处。
别的科室只需要考虑如何做好工作，我们客服却还需要考虑如何让别人知道我们做好了工作。呵呵！这倒是很符合客户服务的真谛：服务的好坏，不能由自己来评判，真正的裁判权在客户手中。
全方位评估衡量培训效果的最佳方案_培训方案_网
虽然培训能带来多少利润的提升，具体的数目我们不得而知，但只要进行事前、事中、事后的评估，那么粗略的数据是可以得出的。
看到这里，你也许会反驳我，胡老师，有投入有产出这个道理我们懂，可是我们是民营企业，资金本来不多，花那么多钱来培训员工也不现实，如果你能拿出真实的数据，证明因为培训能给企业利润带来多少实质性的提升，就比较有说服力了。
我可以举一个例子，间接地回答这个问题。
有一家日化消费品公司，最近发现它的市场份额在不断地下降，他们引进了一家“外脑”给他们就做了一项需求分析，结果认为他们需要马上进行培训，因为他们应具备的基本的销售技能不够，特别是如何进行大客户销售的技能。
大客户销售是一门专业课，讲的是如何确定大客户目标，如何分析它，怎么建立、完善大客户信息档案管理系统以及如何与大客户建立良好的关系并进行有效销售的技巧。
然后该公司的所有销售人员都参加了这项耗资20万美元的培训计划。为了评价这个方案是不是有效，这个公司对培训前和培训后几年的销售收入做了一个比较，结果发现销售收入比前几年增加了50万美元。
从上面这个小故事里，你能不能从这里直接得出来，这50万美元就是培训得来的回报呢？
事实上，公司管理能力的提高也会影响这个销售额，所以说可能培训也起作用，也可能这是一个综合作用的结果。
那怎样来分辨这50万美元里，到底有几万美元，或者几十万美元是培训产生的效果呢？也就是说这个培训回报有多少呢？
如果你真想测定它有多少是培训所产生的收入的话，确实很难做。你能怎么做呢？比如说你这个公司有20个销售，我必须从这里分出10个人来作为一个参照群体，也就是说他们10个人什么培训都不参加，只作为参照群体，另外那10个人去参加这种大客户销售的技能培训，然后我保证这20个人，他们所在的市场都一样，产品都一样，打的广告是覆盖他们20个人的每一个区域。
也就是说除了培训这一点不同，其它的任何条件全都相同，只有做到这个地步，才有可比的。过几年来评价，这10个人没参加培训，卖了多少钱，那10个人参加培训后卖了多少钱，中间这个差异才有可能是培训的结果。
所以这个培训到底能给企业利润带来多少实质性的提升，做起来实际上是很难的。
但是，话说回来，虽然培训能带来多少利润的提升，具体的数目我们不得而知，但只要进行事前、事中、事后的评估，那么这个培训是否提升企业绩效、提高了多少，粗略的数据还是能够看出来的。
比方说从培训前就开始评估，培训中要进行培训效果的评估，培训后也要跟踪培训效果，一段段地看。培训前考察外包机构的师资力量、教学水平，培训中考察学员反馈出来的满意度、与本职工作结合的紧密度等，在培训后测试学员学到的内容，最后是直接在销售业绩上发生的改变。通过评估、设置考核项目、权重、配分等措施，投入与产出之比就能够得出。